SAĞLIK KURUMLARININ YÖNETİCİLERİNİN DOKTOR OLMASININ FAYDA-MALİYET, MALİYET-ETKİNLİK ve SWOT ANALİZİ
Bu çalışma Yrd.Doç.Dr.Ferhat SAYIM Yönetiminde Yüksek Lisans Öğrencisi Dr.Nurdan AYDIN tarafından hazırlanmış 1.Aşama Araştırmadır.(2007)
www.hastaneyonetimi.net
İÇİNDEKİLER
1- GİRİŞ
2- GENEL BİLGİLER
2.1- Sağlık Kurumu
2.2- Sağlık Yöneticisi
2.3- Maliyet-Fayda Analizi
2.4- Maliyet-Etkinlik Analizi
2.5- SWOT Analizi
3- SAĞLIK KURUMU YÖNETİMİ ve HEKİMLER
4- SAĞLIK KURUMLARININ YÖNETİCİLERİNİN DOKTOR OLMASININ SWOT ANALİZİ
5-SONUÇ
6-KAYNAKLAR
TABLOLAR
Tablo 1. Yöneticiler ile Hekimler Arası Farklılıklar
1-GİRİŞ
Sağlık sektörünün en büyük ihtiyacı profesyonel hastane yöneticisi bulmaktır. 1990’ların başından beri yükselişe geçen sektör , son beş yıldır büyüme hızını ikiye katlamıştır. Bugün itibarıyle 320’ye yaklaşan özel hastanelere her geçen gün bir yenisi ekleniyor. Yaptıkları yatırımların boşa gitmesini engellemeye çalışan sağlık grupları hastanelerini deneyimli ellere emanet etmek istiyor. Sağlık grupları yeni açacakları hastanelerde deneyimli yöneticileri kapmak için yarışıyor[1] .
Genellikle hekim olan hastane ve sağlık kurumlarının yöneticileri tıp fakültesinde yönetim konularında yeterli bilgi ve becerilerle donatılmamış kişilerdir. Bir sağlık kurumunda, yönetimin başarısının göstergesi, hizmet alanların ne oranda hizmetten fayda gördüğü ve memnun kaldığıdır. Bu nedenle, iyi bir sağlık yöneticisinin öncelikle yönetim alanındaki bilgi ve beceri eksikliğini gidermesi gerekmektedir [2].
2. GENEL BİLGİLER
2.1. SAĞLIK KURUMU
Dünya Sağlık Teşkilatı ( WHO ) sağlık kurumlarını , hastaneleri ‘ müşahade, teşhis, tedavi ve rehabilitasyon olmak üzere gruplandırılabilecek sağlık hizmetleri veren, hastaların uzun veya kısa süreli tedavi gördükleri yataklı kuruluşlar’ olarak tanımlamaktadır [3].
Günümüzde hastaneler; tedavi ve tıbbi bakım fonksiyonlarının yanı sıra, hekimlerin ve yardımcı sağlık personelinin eğitimi, tıbbi araştırma ve toplum sağlığı gibi bir kuruluş, ekonomik bir işletme, doktor ve diğer personeline eğitim veren bir eğitim kurumu, bir araştırma birimi, bir çok meslek gruplarından kişilerin çalıştığı bir örgüt, sosyal bir kurum ve çoğunluğu kamu kuruluş niteliğinde olan hizmet işletmeleridir. Hastanelerin verimli bir şekilde faaliyet gösterebilmesi için nitelikli tıp, mali, idari ve destek personel kadrosuna, yeterli araç gereç ve tıbbi cihazlar ile diğer fiziksel ve insangücü kaynaklarına ihtiyaç vardır [4].
2.2. SAĞLIK YÖNETİCİSİ
Çok bilinen tanımı ile ‘yönetim, amaçların başka insanlarla birlikte ve onlar yoluyla gerçekleştirilmesidir’. Buna göre sağlık yöneticisi ‘sağlık hizmetlerinin, amaçlara uygun olarak, başka insanlarla ve onlar yoluyla sunulmasını sağlayan kişi’ olarak tanımlanabilir [5].
2.3.MALİYET – FAYDA ANALİZİ
Maliyet – fayda analizi, yarı kamusal nitelikteki hizmetlerin sunulmasında, kaynakların en verimli bir şekilde kullanılarak faydanın maksimize edilmesi amacıyla kullanılmaktadır. Maliyet fayda analizi bir proje ya da projeler serisinin fayda ve maliyetlerini ölçmeye yönelik bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım, belli bir proje ile ilgili rasyonel ve tutarlı bir süreç için gerekli olan koşulları sağlar. Bu analizin temeli bir projenin faydalarının maliyetlerini geçtiği durumda, bu projenein yapılabilir olarak kabul edilmesidir. Maliyet fayda analizi, bir projenin avantaj ve dezavantjları arasındaki dengeyi gösterir. Bu denge aslında, piyasada kapalı bir şekilde oluşur. Maliyet fayda analizi aynı zamanda kamu kesiminde diğer yatırım, hizmet ve harcama için , örneğin, çocuklara yönelik hizmetler, evsizler, akıl hastaları, uyuşturucu ve diğer kötü alışkanlık bağımlıları için verilecek kararlarda bir araç olarak kullanılabilir. Ancak sağlık sektörü ile ilgili yapılan uygulamalarda, kararların çoğunun yeterli bilgi birikimine sahip doktorlar tarafından verilmesi gereği de belirtilmelidir. Maliyet fayda analizi sağlık sektörüne uygulanırken, tıbbi gerçekler iyi bilinmediği takdirde, ekonomik analiz yapmanın ve bu doğrultuda hareket etmenin pek bir anlamı yoktur [6].
2.4. MALİYET – ETKİNLİK ANALİZİ:
Maliyet- etkinlik analizi özel ve belirli bir bütçe altında en uygun teknik ya da uygulamayı tayin etmeye yarar. Bu yöntem uygulanırken en etkin sağlık projesini seçimi yanında, bu amacın en düşük maliyetle uygulanması belirlenmektedir. Aynı zamanda fayda ve maliyetler arasında bir karşılaştırma yapılarak, faydalar maliyetleri geçiyorsa hizmet yerine getirilmektedir. Bu analiz parasal olarak ifade edilemeyen işlemlere uygulanabilmektedir. Bu yöntemle değişik projelerin maliyeti hesaplanarak parasal ifadesi mümkün olmayan işlemlerin etkinliğinin ölçümü yapılmaktadır [7].
2.5. SWOT ANALİZİ
Diğer adı TOWS matrisi olan SWOT analizi bir karar aşamasında güçlü ve zayıf yönlerin birlikte görülebilmesini sağlayan bir yaklaşımdır. Söz konusu kelime adını Strengths ( güçlü yönler ), Weaknesses ( zayıf yönler ), Opportunities ( fırsatlar) ve Threats ( tehditler ) kelimelerinin ilk harflerinden alır. Swot analizi örgütün çevrelerinin yorumlanabilmesi ve bunların örgüt için ne ifade ettiklerinin anlaşılabilmesi için çevresel faktörlerin sistemetik olarak değerlendirilmesi demektir. Bu değerlendirmeler çoğu kez kişisel yargılardan etkilenmektedir. Başka bir tanıma göre Swot analizi bir firmanın iç ve dış çevresinin birlikte değerlendirilmesinde kullanılan bir stratejidir. Swot analizi, bir planın geliştirilmesi veya bir sorunun çözümü amacıyla, bir kurumun veya durumun güçlü yanlarını belirleyerek bunları en uygun fırsatlarla eşleştiren, zayıf ve tehdit edici yönlerini azaltmayı hedefleyen sistematik (stratejik) bir planlama aracıdır. Plan bugün itibariyle geleceği görme ve belirleme sanatıdır. Strateji ise uzun vadelidir. İşte stratejik planlama belirli bir amacı gerçekleştirmek için tasarlanan uzun dönemli bir eylem planıdır [8].
3. SAĞLIK KURUMU YÖNETİMİ VE YÖNETİMDE HEKİMLER
Dünyanın gelişmiş hemen her ülkesinde kurum ve kuruluşların yönetimi alanlarında uzmanlaşmış yöneticilerle yönetilmektedir. İçinde bulunduğumuz dönem, pek çok sosyal bilimci tarafından ‘yönetim devrimi’ nin yaşandığı bir dönem olarak tanımlamaktadır. Bilgi üretiminin hızlandığı ve bilgiye ulaşmanın inanılmaz bir biçimde kolaylaştığı bu dönemde üretim ve hizmet sektörlerinde başarıya ulaşmanın tek yolu, ‘iyi yönetim’dir.
Yirminci yüzyılla birlikte bir bilim haline gelen ve 1950’lerin başlarında değişen yönetim ve yönetici kavramlarının bugünkü anlamını şu şekilde özetlemek mümkündür: ‘Yönetici, bilginin uygulanmasından ve performansından sorumlu olan kişidir.’
Yönetim kavramı artık sadece kar amaçlı ticari kuruluşlardaki beden gücüne dayalı işler için değil, aksine beden işçisi olmayan kişilerin yaptıkları işlerin verimi için de gerekli bir kavram haline gelmiştir. Bu nedenle özellikle sağlık sektöründe çağdaş yönetim anlayışı ve ilkelerinin bilinmesi gerekmektedir. Bu anlamda gelişmiş ülkelerde olduğu gibi bizim ülkemizde de sağlık hizmetleri yönetiminin ‘profesyonellerce’ yürütülmesine gerek vardır.Yönetim konusunun 20. yüzyılda bilim haline dönüşmesi ile birlikte bu alanda da yeni uzmanlıklar, yeni meslekler, başka bir deyişle yeni yetki ve güç alanları ortaya çıkmaya başlamıştır. Sağlık yöneticiliği de bunlardan birisidir.
Sağlık yönetiminde profesyonelleşmenin geçmişi incelendiğinde çeşitli ülkelerde farklı gelişmeler izlenmekle birlikte hemen her ülkede hekimlerin bu alanda dönemsel ağırlıkları olduğu dikkati çekmektedir. Örneğin, ABD’de başlangıçta sağlık kuruluşları, aynı zamanda bunların sahibi olan hekimlerce yönetilir iken, daha sonra bu işin yeni gelişen sağlık yöneticilerine bırakıldığı, son yıllarda ise gerek hekim sayısındaki fazlalığın zorlaması, gerekse hekimlerim sağlık hizmeti üretimindeki rolünün önemi nedeniyle sağlık yöneticiliği alanına hekimlerin yeniden hakim olmaya başladığı görülmektedir[9] .
Ülkemizdeki hastanelerde genellikle yönetimde tek yetkili ve sorumlu kişi, asıl mesleği hekimlik olan ‘Başhekim’dir. Başka bir deyişle, gerek devlet hastaneleirnde ve gerekse SSK, üniversite ve diğer kamu kuruluşlarına ait hastanelerde her şeyin ‘Başhekim’ den sorulduğu ve en ince ayrıntısının dahi başhekimden geçirildiği bir hastane yönetim modeli ülkemizdeki hastanelerde mevcuttur [10].
Bugün sağlık hizmetlerinde görev alan yöneticileri sınırlayan başlıca iki faktör vardır:
1- Yönetim konusunda bilgi ve beceri eksikliği
2- Mevcut yasal düzenlemeler
Genellikle hekim olan hastane ve sağlık kuruluşu yöneticileri tıp fakültesinde ‘yönetim’ konularında yeterli bilgi ve becerilerle donatılmamış kişilerdir. Oysa, nasıl ki bir hastalığın tanı ve tedevisi için ayrıntılı bir teorik ve uygulamalı eğitim gerekiyorsa bir sağlık kuruluşunun yönetimi için de eğitim gereklidir. Nasıl ki aynı hastalığın belirtileri ve tedavisi kişiler arasında farklılıklar gösterebiliyorsa, yönetim fonksiyonu da benzer kurumlar arasında farklılık gösterebilmektedir. İyi bir sağlık yöneticisinin öncelikle bu alandaki bilgi ve beceri eksikliğini gidermesi gereklidir.Öte yandan sağlık yöneticisi yönetime ilişkin her türlü bilgi ve beceri ile donanmış olsa bile mevcut yasal düzenlemeler ile sınırlı kalmak zorundadır. Kısaca ‘mevzuat’ adını verdiğimiz yasal düzenlemeler genellikle kamu yararını gözetmek amacıyla yapılmıştır ve kamudaki bir sağlık yöneticisi için buna ek olarak yol gösterme gibi bir işlevi de bulunmaktadır.
İyi bir sağlık yöneticisi olmanın ön koşulu bu iki grup sınırlamanın olumsuz etkilerinden asgari şekilde etkilenmektir. Yani bir yandan yönetime ilişkin bilgi ve beceri açığı kapatılmalı, bir yandan da mevzuatın ‘kamu yararını koruma’ ve ‘yol gösterme’ dışındaki sınırlamaları ortadan kaldırılmalıdır [11]
Aslında sağlık hizmetlerinin özelliği dikkate alındığında hekimlerin yönetim sürecinde yer almasının kaçınılmaz olduğu görülmektedir. Tıptaki aşırı uzmanlaşma, yeni teknolojilerin kullanımı gibi etkenlerin yanı sıra acil vakalardaki karar mekanizmasında söz konusu olan belirsizlikler ve hastalıkların tanı – tedavisine ilişkin bilgilerin karmaşıklığı hekimleri her zaman yönetici, en azından klinik yönetici olmaya zorlamaktadır. Başka bir deyişle, sağlık hizmeti sunumunda kaynakların kullanılması ve önceliklerin belirlenmesi konusunda karar verici konumda olan hekimlerin sağlık yöneticiliği işlevinden uzak kalması mümkün değildir. Ancak tıp eğitiminin yapılanması ve müfredat programlarının bu gerçeği dikkate almadığı, yönetim, muhasebe ve işletme konularına yer vermediği de ortadadır. Bunun doğal sonucu olarak sağlık hizmetleri gelişmiş ülkelerde bile yıllarca ‘aşırı idarecilik’ ve ‘yetersiz işletmecilik’ anlayışı ile yürütülmüştür. Hekimler arasında sağlık yöneticiliğine ilşkin olarak yapılan araştırmalarda çok farklı sonuçlara rastlanmaktadır. Hekimlerin bir kısmı için yönetim ve işletmecilik konuları gereksiz zaman kaybı olup başka profesyonellerce yürütülmesi daha uygun iken, bir kısmı için ise sağlık hizmetlerinin yönetimi hekim dışı profesyonellere bırakılamayacak kadar önemli özellikler taşımaktadır. Başka profesyonellere bırakılmasına karşı olanların başlıca endişesi, ‘hastalık’ ve ‘hasta’ kavramlarına yabancı olan profesyonellerin kaynak kullanımı ve önceliklerin saptanması konusunda insani değerlerden çok parasal değerlere göre hareket edeceği düşüncesine dayanmaktadır. Öte yandan hemen hiç bir hekim ‘klinisyen’ kimliğini bir yana bırakıp tamamen yönetim ve işletmecilik alanlarına yönelmeyi de uygun bulmamaktadır [12].
Gelişmiş ülkelerde 1960’lı yıllarda hızla gelişen kamu veya özel ‘sağlık sigortacılığı’ ile sağlık hizmetini sunanlar ile alanlar arasındaki parasal alışverişin hastane – muayenehane dışına taşınmasıyla birlikte, meslekten olmayan kişilerin kaynak yaratma işlevi de önemini kaybetmiş ve hastaneler büyük ölçüde hekimlerin etki alanına girmiştir. Aynı dönemin bir başka özelliği de başlangıçta hızla artan hastane ve hasta yatak sayısının azalmaya başlaması, bunun yerine hastane dışı hasta bakım ve tedavi hizmetlerinin önem kazanıyor olmasıdır. Bu gelişme ve değişimler klasik ‘hastane yöneticisi’nden farklı bir ‘sağlık yöneticisi’ tipini zorunlu kılmaktadır. Yeni tip sağlık yöneticisinin hekim mi yoksa profesyonel yönetici mi olması gerektiği çok tartışmalı bir konudur. Sağlık hizmetleri ve hekimlik mesleği, özellikleri nedeniyle meslekten olmayan kişilerce denetlenmesi ve yönetilmesi zor olan alanlardır. Sağlık sektöründe müşteriye sunulan şey, önceden belirlenmiş standartlara uygun olarak üretilmiş bir ürün değil, nitelikleri her hastaya göre değişiklik gösterebilen, üretildiği andatüketilen, elle tutulamayıp gözle görülemediği için de kalitesi kolay denetlenemeyen bir hizmettir. Özellikle tanı ve tedavi hizmetlerinin niteliği hekimlerin bilgi ve becerisi ile yakından ilişkilidir. Nitekim ‘Hekimlerin hastaları, hastanelerin hekimleri vardır’ söylemi bu gerçeği ifade etmek için kullanılmaktadır. Dolayısıyla, hekimlerin sağlık yönetimindeki ağırlığını dikkate almamak mümkün değildir. Buna ek olarak, özerklik açısından belki de en gelişmiş meslek olan hekimliğin, meslekten olmayan yöneticilerce denetim altında tutulmasının güçlüğü de işin bir başka boyutunu oluşturmaktadır
Meslek olarak Yöneticilik ve Hekimlik arasındaki farklılıklar şu şekilde özetlenmektedir (tablo 1).
Tablo 1: Yöneticiler ile Hekimler Arası Farklılıklar
|
Yöneticiler
|
Hekimler
|
|
Pek çok alanı bilirler
|
Uzmandırlar
|
|
Bireyleri denetlerler
|
Denetime gelmezler
|
|
Kural koyarlar
|
Kuralları sevmezler
|
|
Çok çeşitli insan grupları ile ilgilenirler
|
Hastalarla ilgilenirler
|
|
Kararları uzlaşma ile oluştururlar
|
Bireysel karar verirler
|
|
Gerçekcidirler
|
İdealisttirler
|
|
Kuruluşu temsil ederler
|
Kendilerini temsil ederler
|
|
Maliyet kontrolünü ön planda tutarlar
|
Maliyet kontrolünü sevmezler
|
Görüldüğü gibi yöneticiler ile hekimler arasında benzerliklerden çok zıtlıklar bulunmaktadır. Sağlık hizmetlerinin yönetiminde en önemli iki ögeden birisi olan ‘maliyetlerin kontrolü’ genellikle hekimlerin bilgi ve becerisini aşan konu iken, ‘sunulan hizmetin kalitesi’ hekimler ile yakından ilişkili bir konudur. Kaliteli sağlık hizmeti üretimi, diğer mal ve hizmetlerin üretiminden farklı olarak sağlık personeli ile özellikle de hekimler ile doğrudan ilişkili olaması nedeniyle yönetim sürecinde hekimlerin yer alması kaçınılmazdır. Nitekim bu nedenle zaman içerisinde sağlık hizmetlerinin yönetimi hizmeti sunan hekimlerin denetimine girmiştir [13].
Hekimlerin yöneticiliğine ilişkin olarak başlıca üç tür yönetici hekim tanımlaması yapılmaktadır:
-Yöneticiliği meslek olarak yapan hekimler
Bu tür hekimler yönetim ve işletme bilgi becerilerine sahip olarak tam yetki ile bir bölgenin, bir kuruluşun ya da bir hastanenein yönetiminden birinci derecede sorumludurlar.
-Konumları gereği yöneticilik yapmak durumunda olan hekimler
Klinik şefleri, servis sorumluları bu gruba girmektedir. Bu tür yönetici hekimler konumları gereği tam zamanlı olmasa da yöneticilik yapmak zorundadırlar.
-Uzmanlıkları gereği yöneticilik yapmak zorunda olan hekimler
Biyokimya, mikrobiyoloji, radyoloji, nükleer tıp, radyasyon onkolojisi, fzik-tedavi gibi laboratuara dayanan ya da çeşitli branşlardan teknik elemanlarla birlikte çalışmayı gerekli kılan uzman hekimler kendi alanlarında aynı zamanda birer yönetici olmak durumundadırlar. Ülkemizdeki sağlık sektöründe de çeşitli konumlarda yönetici-hekim bulunmakla birlikte, bazı istisnalar dışında çoğunluğun, yönetim bilgi ve becerisinden yoksun olarak bu işleri yürüttüğü bilinmektedir. Son yıllarda gerek sağlık hizmetlerinde verimliliği arttırma çabaları sonucu, gerekse hekim sayısının aşırı artışına bağlı olarak hekimlerin sağlık yönetimi alanına yöneldikleri dikkati çekmektedir [14].
Mezuniyet sonrası eğitim programları ile yöneticilik ve çağdaş işletmecilik konularındaki açıklarını kapatan bazı hekimlerin profesyonel yönetici olarak sağlık kuruluşlarının başına geçtiği son yıllarda çok görülen bir örnektir. Ancak, kazanılan deneyimler ve yapılan çalışmalar, yönetici-hekimlerin bir süre sonra meslektaşları tarafından tıpkı diğer yöneticiler gibi görülmeye başlandığını ve hekim olma avantajının ortadan kalktığını göstermektedir. Zaten mesleğini tamamen bırakarak yöneticiliğe soyunan yeterli sayıda hekim bulmak ta mümkün olamamaktadır. Bu gelişmenin tipik bir örneği ülkemizdeki sağlık kuruluşlarında yaşanmaktadır. Hemen hemen tümü hekim olan sağlık müdürleri ve ‘başhekim’ hastane yöneticilerinden özellikle sağlık müdürleri, il içerisindeki tüm sağlık hizmetlerinin yönetim ve denetiminden sorumlu oldukları halde, yönetici olarak etkinlikleri, doğrudan hasta ile karşı karşıya olan, yani hizmeti üreten bir hekim kadar fazla değildir. Hastane yöneticisi olan başhekimin bile kamu hastanelerinde mevzuat, özel hastanelerde ise patronun isteklerini uygulamaya koymanın ötesinde etkin bir yöneticilik işlevi bulunmamaktadır. Öte yandan ‘Hekimleri hekimden başkası yönetemez’ anlayışı ise özellikle bizim ülkemizde neredeyse karşı çıkılamaz bir kural haline gelmiştir [15].
4. SAĞLIK KURUMU ÇALIŞANLARININ DOKTOR OLMASININ SWOT ANALİZİ
Güçlü Yönleri
1- Sağlık hizmeti sunumunda kaynakların kullanılması ve önceliklerin belirlenmesi konusunda karar verici konumda olan hekimlerin sağlık yöneticiliği işlevinden uzak kalması mümkün değildir.
2- Sağlık hizmetleri ve hekimlik mesleği, özellikleri nedeniyle meslekten olmayan kişilerce denetlenmesi zor olan alanlardır.
3- Sağlık sektöründe sunulan hizmetlerin kalitesi hekimler ile yakından ilişkilidir.
4- Hekim sayısında artış olması hekimleri sağlık yönetimi alanına yöneltmiştir.
5- Hekim olan yöneticiler tıbbi önceliklerde kararları daha rahat verebilirler.
6- Hekim olan yöneticiler elindeki elemanların çalışma koşullarına uygunluğunu daha rahat gözlemleyebilir. Zayıf Yönleri
1- Hekim olan sağlık kurumu yöneticileri tıp fakültelerinde yönetim konularında yeterli bilgi ve becerilerle donatılmamış kişilerdir.
2- Hekimlerin bir kısmı için yönetim ve işletmecilik konuları gereksiz zaman kaybı olup başka profesyonellerce yürütülmesi uygundur.
3- Hekimlerin çoğu klinisyen kimliğini bir yana bırakarak tamamen yönetim ve işletmecilik alanlarına yönelmeyi uygun bulmaz.
4- Hekimler yönetici olsalar dahi bireysel karar verme eğilimindedirler, kuralları ve maliyet kontrolünü sevmezler.
Fırsatlar
1- Sağlık hizmetlerinin yönetimi hekim dışı profesyonellere bırakılamayacak kadar önemli özellikler taşımaktadır.
2- Özel sektörde hekim olan yöneticiler özellikle sektörün gelirini arttıracak tıbbi hizmetlerin organizasyonunu daha iyi yaparlar.
Tehditler
1- Mevcut yasal düzenlemeler hekim olan sağlık kurumu yöneticisini sınırlamaktadır.
2- Yönetici olan hekimler bir süre sonra meslektaşları tarafından tıpki diğer yöneticiler gibi görülmeye başlanır ve hekim olma avantjı ortadan kalkar.
3- Özel bir hastanedeki yönetici hekim patronun isteklerini uygulamaya koymak zorunda kalmaktadır ve etkin bir yöneticilik işlevi gösteremez.
5. SONUÇ
Konumu ne olursa olsun hekimlerin yönetici olması durumunda çağdaş yönetim ve işletmecilik bilgi ve becerileri ile donanımlı olması bir zorunluluktur. Üstelik sağlık kuruluşlarının yönetimi hrehangi bir iktisadi işletmenin yönetiminden çok daha karmaşıktır. Bir yandan yerlerin silindiği, patates soğan ihalesinin yapıldığı, diğer yandan da beyin ameliyatlarının gerçekleştirildiği bir işletmeyi yönetmek salt tıp eğitimi ile başarılabilecek bir iş değildir. Özellikle hastane yönetiminde, otelcilik hizmetlerinin yanı sıra, özellik arzeden tanı tedavi hizmetlerinin de verimli bir biçimde yürütülmesi söz konusudur [16].
KAYNAKLAR
1-http://hurarsiv.hurriyet.com.tr/goster/haber.aspx
2-Prof.Dr.Osman Hayran. MÜ. Sağlık Eğitim Fakültesi. Sağlık Hizmetlerinin Yönetimi: Hekimler mi, Profesyonel Yöneticiler mi? www.merih.net/m1/wosmhay21.
3-Prof.Dr.Hikmet Seçim. Hastanelerin Tanımı, Sınıflandırılması ve İşlevleri.
www.sabem.saglik.gov.tr/Akademik-metinler
4-Prof.Dr.Hüseyin Özgen. Hastane İşletmeciliği: Seçme Yazıları, s:73-76
www.merih.net/m1/hastane2htm.
5- Prof.Dr.Ayşegül Mutlu, Doç.Dr.A.Kadir Işık. Sağlık Ekonomisine Giriş. S:120-151
6-www.makale.turkcebilgi.com/makale-123299-swot-analizi-nedir.html.
7-Prof.Dr.Osman Hayran. Sağlık Hizmetleri Yönetiminde Profesyonelleşme.
www.merih.net/m1/wosmhay18.htm.
[1] http://hurarsiv.hurriyet.com.tr/goster/haber.aspx
[2] Prof. Dr.Osman Hayran. Sağlık Eğitim Fakültesi. Sağlık Hizmetlerinin Yönetimi: Hekimler mi, Profesyonel Yöneticiler mi? www.merih.net/m1/wosmhay21
[4] Prof.Dr.Hüseyin Özgen. Hastane İşletmeciliği. Seçme Yazıları, s:73-76 www.merih.net/m1/hastane2htm
[5] www.merih.net/m1/wosmhay21
[6] Prof.Dr.Ayşegül Mutlu, Doç.Dr.A.Kadir Işık. Sağlık Ekonomisine Giriş. S:120-151
[7] Prof.Dr. Ayşegül Mutlu, Doç.Dr.A.Kadir Işık. Sağlık Ekonomisine Giriş. S:120-151
[8] www.makale.turkcebilgi.com/makale-123299-swot-analizi-nedir.html
[9] Prof.Dr.Osman Hayran. Sağlık Hizmetleri Yönetiminde Profesyonelleşme. www.merih.net/m1/wosmhay18htm
[10] www.merih.net/m1/hastane2htm
[11] www.merih.net/m1/wosmhay21
[12] www.merih.net/m1/wosmhay18htm
[13] www.merih.net/m1/wosmhay21
[14] www.merih.net/m1/wosmhay18.htm
[15] www.merih.net/m1/wosmhay21
[16] www.merih.net/m1/wosmhay18htm
